Компания «ИРВИН» в минувшем году завершила реструктуризацию и выросла в объеме продаж практически на 50% за два года. О том, какие факторы легли в основу роста, «ФВ» рассказал генеральный директор компании Михаил Степанов.

Кадровый резерв

— Вы в компании два года, и на протяжении почти всего этого времени в ней происходило много изменений.

— Соглашусь с этим утверждением отчасти. В первый год действительно было много перемен: шла смена команды, оргструктуры, стратегии. Но уже на второй год мы сосредоточились на результативности и показали очень хороший рост, несмотря на то, что началась пандемия и работать стало сложнее.

Основное, чего мы достигли в первый год, — это прозрачности системы управления, чтобы каждый понимал, за что он отвечает и чем занимается, и чтобы не было дублирования функций. Это и привело к кадровым изменениям — не все смогли перестроиться.

Корректируя оргструктуру компании, мы серьезно расширили штат продаж. В начале 2019 года у нас было три глобальных дирекции, которые охватывали всю страну. Так работать, на мой взгляд, невозможно — не получится качественно руководить продажами в Санкт-Петербурге, находясь, например, в Саратове.

Сегодня у нас 12 дирекций, а продающего персонала 60 человек. Минимальный порог выручки, который мы рассматриваем на одного менеджера, — 150 млн руб.

Можно сказать, что теперь в «ИРВИН» совершенно новая команда, хотя многие работают здесь не один год. Просто у них появилась возможность вырасти и стать «звездами». В каждой компании есть на кого опереться, надо только заметить этих людей и как можно быстрее вовлечь их в процесс.

Руководящий костяк «ИРВИН» — Василий Бабий, Жанна Сергиенко, Светлана Бут-Вечерко и Ирина Абраменко — не новые для компании люди. Это как раз те «звезды», которые возглавили ключевые направления развития организации.

Приведу еще несколько примеров успешного внутреннего роста: Маргарита Аванесова руководила продажами по Москве, в конце 2020 года она возглавила департамент закупок компании. Венер Насыров и Светлана Матюхина много лет проработали в компании на должности менеджеров, а теперь возглавляют дирекции.

По каждому направлению сейчас идет серьезный рост. И самое главное — в компании в целом появилась рабочая обстановка, позволяющая быстро двигаться вперед.

Я, кстати, всегда выступаю за то, чтобы в руководители выдвигались сотрудники из продаж. Это именно те люди, которые хорошо понимают, как надо зарабатывать деньги.

— Это логично для дистрибьютора.

— Да, но не во всех компаниях так. Где-то выдвигают финансистов, где-то сотрудников из маркетинга. А я считаю, если ты хочешь построить крупную дистрибьюторскую компанию, люди должны быть из продаж.

— Раз уж мы заговорили о продажах. Как вы оцениваете эксперимент по кардиозаболеваниям и нацпроект по онкологии? Как эти программы сказались на вашем бизнесе?

— Проект по онкологии, на мой взгляд, это то, чего не хватало, с социальной точки зрения. Он позволяет обеспечивать людей необходимыми дорогостоящими препаратами, которых в свое время многие лишились из-за монетизации льгот.

На бизнесе это тоже сказалось положительно. Наш портфель — это 97% госзакупки и только 3% розница (коммерческие продажи). Из этих 97% 75 — это онкология или льгота. Поэтому по нам и COVID-19 ударил не так сильно, как по другим компаниям, но и особой прибыли не дал.

По кардиопрограмме в этом году мы определенно вышли в топы. Основными драйверами успеха, конечно, стали такие блокбастеры рынка, как «Ксарелто» и «Прадакса». Однако, на мой взгляд, программу можно было бы доработать — добавить некоторые востребованные препараты, например эволокумаб и алирокумаб, что еще более бы утвердило ее социальный статус.

Точки роста

— Правда, что сейчас некоторые производители ставят дистрибьюторам условие: «Мы вам произведем, если вы заранее заплатите»?

— Мы работаем по такой схеме, это что-то вроде «брони товара», ничего криминального в этом не вижу, это наглядный пример стратегии win-win.

У многих «вторичников» из-за такой схемы случаются перебои с товаром. Компании-перекупщики говорят, что так их ограничивают в доступе к рынку, у них нет товара, им тяжело и они умрут. Честный ответ: да, умрут. Но для конкуренции и низких цен на рынке не нужны 3,5 тыс. активно работающих фармлицензий. Десять дистрибьюторов на всю страну, учитывая ее протяженность, более чем достаточно.

Я бы вообще добавил лицензионное требование — наличие прямых контрактов с производителями. Иначе какой смысл в такой компании — перекупщике-вторичнике? Она в лучшем случае работает на повышение средней цены на рынке, а в худшем — торгует серым товаром.

Мы активно поддерживаем программу маркировки. Да, не все идет гладко, но вопросы оперативно решаются. На мой взгляд, это сильно обелит наш рынок, и снова недовольными будут как раз те компании, у которых низкая доля рынка.

— Будете ли избавляться от продаж в розницу — тех 3%, которые у вас приходятся на аптеки?

— Избавляться не будем. Ключевым фактором работы с аптечной сетью ставим ее платежеспособность. Есть позиции, по которым у нас объемные соглашения с производителями, где мы весь объем на Россию в состоянии выкупить и продать. Но ставку на этот рынок мы не делаем. Просто это направление у нас уже есть, пусть в таком виде и остается. Определенный драйвер к развитию тут есть — это как раз фокусная работа с препаратами.

— Сколько это примерно в деньгах?

— Около 1 млрд руб.

— Какие цели ставите на 2021 год и на будущее?

— Мы для себя видим три этапа. Первый — экспансивный рост. Это то, чем мы занимались в этом году и будем продолжать в следующем. Будем увеличивать долю компании в тех регионах, где она еще невысокая. У нас есть куда расти.

Второй этап — расширение продуктового портфеля в основных нозологиях, в первую очередь в онкологии. В этой связи мы планируем стратегическое партнерство с новым фармацевтическим заводом «ФармЭра», который по полному циклу производит всю линейку базовых онкологических препаратов из российской субстанции. Здесь я вижу хорошие возможности для синергии.

Третий — развитие собственного производства в рамках холдинга «ФармЭко». Это новые продукты, в основном «первые» дженерики коммерчески успешных «блокбастеров» госпитального рынка. Собственное производство дает нам возможность
выхода на международный рынок и расширяет нашу географию продаж.

Вот вкратце наша стратегия на ближайшее время.

— В каких терапевтических направлениях планируете развиваться прежде всего?

— Абсолютно точно усиленно пойдем в онкологию, я выше об этом как раз говорил. У нас уже есть опыт в этой сфере, прямые контракты с крупнейшими производителями. Планируем активно выйти на рынок орфанных препаратов, уже заняли серьезные позиции в кардиологии и гематологии.

Источник: Фармвестник

Поделиться новостью:

Secured By miniOrange